Os maiores riscos para nossos esforços de aplicação da Experiência do Cliente

Experiências de teste de estresse do cliente revelam falhas em vários lugares...

Quando pessoas com agendas diferentes constroem uma experiência, o que poderia dar errado…?

Ambição, compromisso e perseverança. Todos os três são críticos para o sucesso, mas uma fraqueza em qualquer um deles é um grande risco para nossos planos de experiência do cliente. Isso quase certamente garantirá que não alcancemos o que nos propusemos. Enquanto nos concentramos em fazer as coisas de uma maneira nova, é tão importante estar ciente dos sinais de alerta de que as formas antigas e destrutivas ainda não evaporaram totalmente.

Pelo que vi, as abordagens mais eficazes para a experiência do cliente têm três coisas em comum. Eles têm pessoas apaixonadas pelo assunto e uma compreensão profunda de como é ser um cliente. Criticamente, porém, eles também desfrutam de uma cultura em que os dois primeiros podem prosperar.

Muitas vezes me perguntam como as organizações podem cultivar esses três ingredientes; o que eles devem fazer quando se propõem a se tornar mais centrados no cliente? Há uma longa lista para trabalhar. Então, supondo que essas coisas estejam em vigor, uma vez que o impulso da experiência do cliente esteja funcionando, o que poderia dar errado? Outra longa lista, desta vez de chaves que estão prontas para se lançar nas obras – se deixarmos.

Como um CEO me disse recentemente: “Se não continuarmos pedalando morro acima, a gravidade assume o controle, todo o esforço é desperdiçado e voltamos à estaca zero antes que percebamos”.

Neste artigo, destaquei apenas três dos maiores riscos; agendas diferentes, o trabalho diário e uma obsessão por métricas. Eles estão inextricavelmente ligados e não surpreenderão, mas são escolhidos porque, de minhas observações dentro de uma ampla variedade de negócios, se a ambição, o compromisso e a perseverança não forem genuínos o suficiente, esses riscos costumam se tornar problemas muito reais.

Primeiro, as pessoas que trabalham com agendas diferentes.

Quando os funcionários têm prioridades divergentes, quer estejam apenas seguindo as instruções de seu líder ou simplesmente não haja um propósito comum, temos silos. É um rótulo conveniente que de alguma forma explica, desculpa e – pior – dá credibilidade a formas de trabalhar que destroem valor.

Você sabe que tem silos quando pergunta a 10 pessoas em uma sala de reunião por que o negócio existe ou qual é a estratégia do cliente e obtém 10 ou mais respostas diferentes. Na melhor das hipóteses, há variações sobre um tema, muitas vezes suposições educadas e, às vezes, nenhuma resposta. Nem parecem incomodados, eles têm seu trabalho a fazer (veja abaixo). Um grande player do setor de serviços financeiros tinha como objetivo interno “ser o melhor”. Era admirável e inspirador, mas ninguém sabia exatamente o que isso significava. As taxas de poupança mais altas e as taxas de hipoteca mais baixas do mercado? Ou a maior margem de juros líquida? Maiores taxas de adoção de seu aplicativo de qualquer empresa no mundo?

Apesar dos pôsteres habilmente redigidos na parede sobre colocar os clientes em primeiro lugar, centralidade no cliente sempre e tal, mas se não houver algum objetivo comum e significativo do cliente e métricas em que todos tenham interesse, não há como melhorias multifuncionais acontecerem.

Como resultado desse “nevoeiro”, todos continuam fazendo as coisas sobre as quais têm clareza. Eles sabem como seu chefe vai decidir se estão atendendo ou superando as expectativas na revisão anual e essa é a prioridade deles. Não é de surpreender, portanto, que vejamos tensões, política e estresse com todas as consequências que isso acarreta.

Enquanto isso, toda a boa intenção centrada no cliente foi revertida para o limbo.

O padrão de trabalho diário.

Embora parte do negócio seja abraçar a experiência do cliente com paixão, a realidade é que também há um trabalho diário a ser feito. Infelizmente, continuará assim até que a Experiência do Cliente se torne apenas a maneira como as coisas são feitas, em vez de o CX ser visto como uma função ou divisão – e, portanto, visto como um “extra opcional” e descartável.

Isso pode ser porque muitos daqueles que são solicitados a “fazer” a experiência do cliente estão tendo a responsabilidade adicionada à sua carga de trabalho existente. Ou em um nível organizacional, há muito barulho acontecendo para que algo novo se faça ouvir. Alguns não entendem, outros não querem e alguns entendem, mas resistem a sair de sua zona de conforto.

Ontem, em uma live muito legal escutei do patrono do evento que a despeito das estatísticas e estudos sérios é possível aplicar o gerenciamento da experiência do cliente sem necessariamente ter o aval ou alinhamento com a direção, o que respeitosamente discordo. É muito fácil realizar uma sessão de estratégia do cliente, um workshop de mapeamento de jornada ou um estudo etnográfico e, enquanto as notas estão sendo escritas e as colocamos na próxima agenda do nosso Squad, a atenção se volta para as coisas mais 'importantes e urgentes' em nossa caixa de entrada. Pode haver um pico sazonal na atividade que precisa de todas as mãos no convés. O “Projeto Invencível” tem uma reunião chegando que precisa de um elenco de milhares para participar ou uma nova campanha deve ser lançada e isso está consumindo todos os recursos disponíveis.

Muitas razões, mas elas são plausíveis ou apenas uma desculpa conveniente? Como a experiência do cliente em seu sentido mais puro é sobre uma mentalidade cultural, quando há muito combate a incêndios a ser feito hoje, muitas vezes é visto como algo discricionário, algo que pode esperar até amanhã. Mas sabemos com que frequência o amanhã chega, e rápido.

Uma obsessão com a pontuação não com a experiência

Sempre defendi que, se acertarmos a experiência primeiro, que haja alinhamento da direção e um employee experience bem-feito e perene os números cuidarão de si mesmos. É claro que, seja qual for o método de medição que escolhermos, precisamos saber o que impulsiona os números ou os arrasta de volta, mas pelo menos isso significa que estamos vendo as coisas da perspectiva do cliente. Perseguir o número é puramente um exercício de vaidade e desvanece ao longo do tempo.

Um grito de guerra para aumentar a pontuação NPS de um cliente em 2 pontos pode parecer admirável, e é. A questão é a forma como a empresa passa a aumentar a pontuação. Sem uma governança robusta em vigor, aqueles que realizam as pesquisas serão coagidos a mudar a forma como o feedback é coletado; eles são instruídos a perguntar apenas àqueles que passaram pelo ciclo completo de compra, em vez de incluir aqueles que desistiram no meio do caminho. Os clientes receberão incentivos para dar pontuações mais altas ou os entrevistados receberão uma escala falsa para lisonjear a pontuação real.

Jogar o sistema é um problema real para muitas empresas e nem todas estão cientes de que isso acontece dentro de sua empresa. Se você está interessado ou preocupado e quer mais coisas para pensar, escrevi sobre uma cultura em que os números são mais importantes do que as pessoas neste artigo.

Essa é uma das razões pelas quais estamos vendo mais empresas adotando as pontuações de sites de avaliação independentes, como Google e TripAdvisor, como principal métrica do cliente. Perseverança na manutenção do gerenciamento da experiência do cliente.

O que fazer com eles?

Não é necessário chamar a NASA aqui e haverá outros problemas que podem atrapalhar nossos melhores esforços de aplicação da experiência do cliente na empresa. Como a gravidade, só podemos escapar de sua atração com um pouco de esforço. Eles têm paciência e temos que supor que vão esperar muito tempo, esperando que apareçam mudanças ou uma fraqueza.

Mas se compartilharmos os princípios da Estratégia para o Cliente e mostrarmos aos colaboradores como a marca promete tratar seus clientes, se tivermos um processo de governança que informe e envolva as pessoas de todos os cantos do negócio, se garantirmos um comprometimento visível da top que esta é uma prioridade para o negócio e se tivermos métricas de clientes comuns no scorecard de todos os riscos têm que ser muito, muito menores. Ficaremos à frente dos concorrentes e acompanharemos as expectativas crescentes.

Dizer que são todas questões óbvias é, bem, óbvio. Mas se eles são tão conhecidos, por que eles continuam atrapalhando e o que podemos fazer sobre eles? Eu adoraria saber o que você pensa.

Obrigado por ler esse artigo sobre o que pode inviabilizar os esforços de CX, espero que tenha achado interessante.

Somos a WoW Consulting Services e o nosso objetivo e desmitificar o CX, aplicar o CXM e o EX dentro de uma visão holística e que traga resultado efetivo para a empresa.

Entre em contato se tiver algum comentário, critica ou qualquer dúvida ou ainda se estiver interessado em treinamento ou suporte de consultoria.