Os fundamentos que definem como as organizações tratam os clientes
“Lucro e crescimento são estimulados principalmente pela fidelidade do cliente. A fidelidade é resultado direto da satisfação do cliente. A satisfação é amplamente influenciada pelo valor dos serviços prestados aos clientes. O valor é criado por funcionários satisfeitos, leais e produtivos.” Walt Disney
Embora relativamente antiga, a publicação de Bruce Tenkim de 2008 sobre as seis leis do Customer Experience traz insights importantes no desenvolvimento de metodologias para a Experiência do Cliente. Daquela época até hoje dezenas de metodologias foram criadas tanto por empresas especializadas quanto pelas próprias empresas usuárias. Claro que a palavra LEI é uma metáfora, mesmo assim, o conteúdo do texto da Tenkim traz dicas importantes para quem deseja, precisa ou pretende implantar um método eficiente para gerenciar a experiência de seus clientes. Portanto, vamos às “leis” de Tenkim;
Apresentando as 6 leis da experiência do cliente
Assim como as três leis que governam toda a física, há um conjunto de verdades fundamentais sobre como funciona a experiência do cliente. E aqui estão elas, as seis leis da experiência do cliente:
1) Cada interação cria uma reação pessoal.
2) As pessoas são instintivamente egocêntricas.
3) A familiaridade do cliente gera alinhamento.
4) Funcionários não engajados não criam clientes engajados.
5) Os funcionários fazem o que é medido, incentivado e comemorado.
6) Você não pode fingir.
Jack Welch disse:
"Lide com o mundo como ele é, não como você gostaria que fosse."
Quando se trata da experiência do cliente, essas seis leis descrevem como ela é. Embora algumas situações isoladas possam não seguir essas seis leis, elas descrevem com precisão a dinâmica da experiência do cliente em grandes organizações. Qualquer pessoa que queira melhorar a experiência do cliente deve compreender e cumprir essas realidades subjacentes.
Lei da experiência do cliente no. 1: Cada ação cria uma reação pessoal
Esta é a lei de experiência do cliente mais fundamental de todas. Simplificando, as experiências estão totalmente nos olhos de quem vê. A mesma experiência exata pode ser boa para uma pessoa e ruim para outra. Na verdade, pode ser bom para alguém em um determinado momento e ruim para essa mesma pessoa em outro momento. Outra maneira de pensar sobre isso é que "experiências projetadas para todos não satisfazem ninguém".
Aqui estão algumas implicações desta lei:
As experiências precisam ser planejadas para indivíduos. Embora possa não ser possível individualizar cada interação, focar em segmentos estreitos (como personas de design) é fundamental.
Os segmentos de clientes devem ser priorizados. Como você precisa projetar para tipos específicos de pessoas, as experiências serão otimizadas para um conjunto de clientes. Isso exigirá que as empresas tenham uma imagem muito clara de seus clientes importantes (e não tão importantes).
O feedback do cliente deve ser a métrica principal. As medições internas podem fornecer uma noção de como a empresa opera, mas não fornecem uma avaliação verdadeira da experiência do cliente. É por isso que as empresas precisam estabelecer uma programação de Voz do Cliente (VoC) para definir as prioridades, decisões e investimentos do cliente.
Os funcionários precisam ser capacitados. Como cada situação pode ser um pouco diferente, as necessidades dos clientes podem variar entre as interações. É por isso que os funcionários da linha de frente precisam ter liberdade para acomodar as necessidades dos principais clientes.
Lei de Experiência do Cliente nº 2: As Pessoas São Instintivamente Autocentradas
Cada um tem seu próprio quadro de referência, que influencia fortemente o que eles fazem e como o fazem. Os clientes, por exemplo, se preocupam intensamente com suas próprias necessidades e desejos, mas geralmente não sabem ou não se importam tanto com a forma como as empresas são organizadas. Os funcionários também têm seus quadros de referência individuais; o que geralmente inclui uma compreensão mais profunda dos produtos, da organização da empresa e do assunto. Se não forem verificadas, as decisões tomadas dentro das empresas geralmente refletirão o quadro de referência dos funcionários, não dos clientes. Às vezes chamamos esse problema de design auto referencial.
Aqui estão algumas implicações desta lei:
Você sabe mais do que seus clientes; lide com isso. Você não pode eliminar seus preconceitos, mas ajuda reconhecê-los. Reconheça que os clientes podem não entender coisas como nomes de produtos, acrônimos e etapas do processo que você discute regularmente no trabalho. Portanto, há uma tendência natural para tornar as experiências muito complicadas para os clientes. Adquira o hábito de se perguntar: "Nossos clientes-alvo entenderiam isso perfeitamente?"
Não venda coisas, ajude os clientes a comprá-las. Sempre que você estiver pensando sobre a experiência do cliente, sempre tente enquadrá-la do ponto de vista do cliente. Veja todas as interações como uma oportunidade de ajudar os clientes a fazer algo. Como você pode institucionalizar isso? Infunda a voz do cliente em seus processos.
Não deixe um departamento da empresa gerar experiências. Só porque você tem diferentes departamentos administrando seu site, lojas de varejo e call center não permita que essa descentralização atrapalhe os clientes. Os clientes não deveriam saber (e certamente não se importam) como você se organiza. Aqui está um sintoma chave para se olhar.
Lei de Experiência do Cliente nº 3: A familiaridade do cliente gera alinhamento
Poucas pessoas acordam de manhã e dizem "hoje, quero tornar a vida de nossos clientes miserável." No entanto, todos os dias, muitos funcionários (de atendentes a executivos seniores) tomam decisões que acabam frustrando, irritando ou aborrecendo totalmente seus clientes. Mas geralmente não são as ações individuais que causam os problemas. Muitas vezes, os problemas se resumem à falta de cooperação ou coordenação entre pessoas e organizações. Dado que a maioria das pessoas deseja que sua empresa atenda melhor aos clientes, uma visão clara do que os clientes precisam, desejam e não gostam pode alinhar decisões e ações. Se todos compartilhassem uma visão vívida dos clientes-alvo e tivessem visibilidade do feedback do cliente, haveria menos discordância sobre o que fazer por eles. Embora possa ser difícil chegar a um acordo sobre as prioridades e estratégias gerais, é muito mais fácil concordar sobre a melhor maneira de tratar os clientes.
Aqui estão algumas implicações desta lei:
Não espere pelo alinhamento organizacional. Nenhuma estrutura organizacional é perfeita; todos eles têm algumas falhas. E leva muito tempo para fazer grandes mudanças organizacionais. Portanto, em vez de esperar por uma mudança estrutural para criar alinhamento, use um foco claro nas necessidades do cliente como uma forma de alinhar as decisões e ações dos indivíduos, mesmo se as organizações permanecerem desalinhadas.
Compartilhe amplamente as percepções do cliente. Embora todos saibamos que os funcionários da linha de frente afetam a experiência do cliente, quase todos na empresa também têm algum impacto na forma como os clientes são tratados. Pense na sua empresa como uma grande equipe de produção que faz as estrelas (funcionários da linha de frente) brilharem no palco (durante as interações com o cliente). Como muitas das decisões que afetam os clientes não são debatidas ou discutidas, elas simplesmente acontecem, isso ajuda o maior número possível de pessoas a entender os clientes. Pense nisso como um processo de alinhamento silencioso.
Fale sobre as necessidades do cliente, não sobre preferências pessoais. Desentendimentos são naturais quando as pessoas debatem as coisas de seus próprios pontos de vista. Em vez de discutir o que você gosta ou pensa, reformule as discussões para que sejam completamente sobre os clientes. Se você descobrir que realmente não sabe o suficiente sobre os clientes para resolver a divergência, pare de discutir e vá buscar mais informações sobre seus clientes.
Lei de experiência do cliente nº 4: Funcionários não engajados não criam clientes engajados
Se você deseja melhorar a experiência do cliente, pode parecer óbvio que você deve se concentrar totalmente nos clientes. Para a maioria das empresas, porém, essa não é a abordagem correta. Onde você deve se concentrar? Em funcionários. Embora você possa deixar alguns clientes felizes por meio da força bruta, você não pode sustentar uma ótima experiência do cliente a menos que seus funcionários estejam envolvidos com o que você está fazendo e alinhados com o esforço. Se os funcionários estiverem com o moral baixo, será quase impossível levá-los a "impressionar" os clientes. Essa relação entre o envolvimento do funcionário e a experiência do cliente foi descrita de forma muito clara em The Service-Profit Chain, que foi publicado na Harvard Business Review em 1994:
“Lucro e crescimento são estimulados principalmente pela fidelidade do cliente. A fidelidade é resultado direto da satisfação do cliente. A satisfação é amplamente influenciada pelo valor dos serviços prestados aos clientes. O valor é criado por funcionários satisfeitos, leais e produtivos.”
Walt Disney também capturou esse conceito de maneira muito simples:
“Você pode projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo. Mas são necessárias pessoas para tornar o sonho realidade.”
Aqui estão algumas implicações desta lei:
Não gaste menos com o treinamento. Você não pode simplesmente mudar algumas regras e processos de negócios e esperar que os clientes sejam tratados melhor. Praticamente qualquer mudança na experiência do cliente requer que alguns funcionários mudem o que fazem e como fazem. Portanto, não economize no esforço de treinamento.
Torne mais fácil fazer a coisa certa. Se for difícil para os funcionários fazerem algo, eles têm menos probabilidade de fazer e mais probabilidade de ficarem frustrados. É por isso que as tecnologias de capacitação precisam ser projetadas para que os funcionários realizem facilmente tarefas que ajudam os clientes.
Comunique-se, comunique-se, comunique-se. Se você deseja que os funcionários sintam que são parte de algo, então você precisa contar a eles o que está acontecendo. Portanto, desenvolva um plano de comunicação robusto que não apenas diga aos funcionários o que a empresa está fazendo, mas também explique por que você está fazendo isso. E ajuda se você solicitar feedback sinceramente!
Encontre maneiras de comemorar. Se os funcionários fazem coisas que ajudam os clientes, encontre uma maneira de celebrar essas ações. Essas celebrações podem assumir muitas formas diferentes: uma nota manuscrita do presidente, um agradecimento em um boletim informativo da empresa ou um bônus no local. Procure oportunidades de pegar as pessoas fazendo a coisa certa.
Avalie o envolvimento dos funcionários. As empresas precisam colocar o mesmo rigor no monitoramento das relações com os funcionários que fazem no monitoramento das relações com os clientes. Portanto, eles precisam desenvolver uma medida de rastreamento de relacionamento como "probabilidade de recomendar como um lugar excelente para se trabalhar", que é usada para medir o progresso e identificar medidas corretivas.
Lei de Experiência do Cliente 5: Funcionários fazem o que é medido, incentivado e comemorado
Alguns executivos lutam para entender por que sua empresa não oferece melhores experiências aos clientes. Mas não deveria ser um mistério tão grande. É tudo uma questão de como você lida com os funcionários, que tendem a se adaptar ao ambiente em que estão. Quais são os elementos-chave para o ambiente corporativo? As métricas que são rastreadas, as atividades que são recompensadas e as ações que são celebradas. Esses três itens determinam coletivamente como os funcionários se comportam e, em última análise, tratam os clientes.
Aqui estão algumas implicações desta lei:
Não "espere" que as pessoas façam a coisa certa. Embora os funcionários possam querer tratar bem os clientes, você não pode apenas esperar que eles o façam. Por que não? Porque as empresas querem que seus funcionários façam muitas coisas. Mas as organizações geralmente aprimoram suas medidas, incentivos e comemorações para atingir as metas de crescimento e lucratividade de curto prazo. Portanto, sem qualquer intervenção explícita em nome da experiência do cliente, o ambiente levará os funcionários a se concentrar em quase tudo, exceto na experiência do cliente.
Defina claramente o bom comportamento. Antes de ajustar o ambiente, é importante definir / descrever o tipo de comportamento que você deseja das pessoas em todas as funções. Você quer que os representantes de atendimento ao cliente gastem o tempo necessário ao telefone para resolver um problema ou quer que eles reduzam o tempo médio de atendimento em cada chamada? As medidas, incentivos e comemorações devem ser ajustados para reforçar esses comportamentos.
Cuidado com as mensagens confusas. Você só pode obter comportamentos consistentes dos funcionários quando todas as três alavancas (medidas, incentivos e comemorações) estão trabalhando juntas. Se você comemorar coisas diferentes do que mede, por exemplo, os funcionários não têm certeza de que sinais seguir.
Lei de Experiência do Cliente 6: Você Não Pode Enganar
Você pode enganar algumas pessoas por algum tempo, mas a maioria das pessoas pode eventualmente dizer o que é real e o que não é. Isso aparece em algumas áreas. Em primeiro lugar, os funcionários podem sentir se a experiência do cliente não é realmente uma prioridade para a equipe executiva. O segundo lugar onde isso aparece são os esforços de marketing. Não importa quanto dinheiro você gasta em publicidade, você não pode convencer os clientes de que oferece experiências melhores do que as que oferece.
Aqui estão algumas implicações desta lei:
Não se esconda atrás de uma 4ª prioridade. Embora seja possível criar uma longa lista de prioridades, não há como muitas receberem muita atenção. Uma boa regra: qualquer coisa abaixo de sua 3ª prioridade não é uma prioridade. Portanto, faça da experiência do cliente uma de suas três principais prioridades.
Às vezes é melhor não começar. Se você não está comprometido com a experiência do cliente, não comece uma iniciativa importante; é muito trabalho duro. E se a experiência do cliente não for uma prioridade, o esforço provavelmente falhará. O resultado: Funcionários frustrados que estão cada vez mais relutantes em voltar a se engajar nesse tipo de esforço no futuro.
Anuncie para reforçar, não para criar posicionamento. Como os clientes sabem como você os trata, o melhor que você pode fazer com o marketing é reforçar a verdade. Se você quiser mudar a forma como é percebido, comece tratando melhor os clientes; e usar a publicidade para reforçar a nova maneira como eles estão sendo tratados.
Epílogo: Não quebre as 6 leis
As seis leis da experiência do cliente não têm como objetivo restringir comportamentos. Eles têm o objetivo de fortalecer os esforços de experiência do cliente altamente eficazes. Ao compreender essas verdades fundamentais sobre como as pessoas e as organizações se comportam, as empresas podem tomar decisões mais inteligentes sobre o que fazem e como o fazem. Ir contra qualquer uma dessas leis provavelmente causará resultados ruins. Mas se você obedecer a essas leis, estará mais bem posicionado para oferecer ótimas experiências aos seus clientes.
Aqui estão algumas ideias sobre como aplicar as 6 leis:
Trate-as como sagradas. Embora seja possível encontrar exceções isoladas a todas essas leis, elas descrevem com precisão o comportamento básico de pessoas e organizações. Portanto, não perca tempo racionalizando porque eles não se aplicam a você. Em vez disso, descubra como capitalizar as leis.
Certifique-se de não as quebrar. Examine essas leis regularmente, especialmente quando estiver iniciando uma nova iniciativa. E pergunte-se: esse esforço está violando alguma das 6 leis da experiência do cliente? Se a resposta for sim, não vá em frente. Encontre alguma outra abordagem que esteja em conformidade com essas leis.
Compartilhe essas leis com outras pessoas, será transformador.
Texto inspirado na publicação de Bruce Temkin, Transformista da experiência do cliente e sócio gerente Temkin Group - publicado em julho de 2008 e atualizado em julho de 2010.
Larry Sackiewicz é consultor, empresário, professor e fundador da consultoria estratégica WoW Brasil.