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  • Foto do escritorLarry Sackiewicz

A Jornada do novo CTO


Há alguns dias encontrei Carlos (nome fictício para proteger a confidencialidade dele e da empresa), um amigo que acabou de ser contratado como CTO de uma grande empresa (mais de 50.000 pessoas).


Ele fundou no passado várias empresas de software e seu trabalho anterior envolvia a construção de uma startup inovadora a partir do zero dentro de outra grande empresa. Mas esta é a primeira vez que ele trabalhava como CTO de uma empresa deste porte.


BOAS E MÁS NOTÍCIAS

Sua boa notícia foi que sua nova empresa fornece serviços essenciais e, independentemente do quanto eles tropeçaram, eles iriam continuar no mercado por um longo tempo. Mas a má notícia era que a empresa não estava acompanhando as novas tecnologias e os novos concorrentes que estavam se movendo muito mais rapidamente. E o fato de que eles eram um serviço essencial tornava os obstáculos culturais internos à mudança e inovação ainda mais difíceis.


Ambos rimos quando ele disse que os executivos seniores lhe disseram que todos os processos e políticas existentes estavam funcionando muito bem. Ficou claro que pelo menos duas das quatro divisões não o queriam realmente lá. Alguns grupos pensam que ele vai destruir seus castelos. Alguns dos grupos são disfuncionais. Alguns são, como ele disse, "pessoas e organizações de classe mundial para um mundo que não existe mais".


Então a pergunta é: como se infiltrar rapidamente em uma empresa grande e complexa desse tamanho? Como colocar os ganhos no quadro e fazer funcionar uma coalizão? Talvez fazendo com que as pessoas concordem com problemas e estratégias comuns? E encontrando as ilhas organizacionais de inovação existentes que já estavam produzindo e ajudando-as a escalar?


A JORNADA COMEÇA

Em sua primeira semana, o pessoal executivo o indicou para a incubadora de empresas existente. Carlos havia chegado há muito tempo à mesma conclusão de que eu, que incubadoras corporativas altamente visíveis fazem um bom trabalho de formação de cultura e de obtenção de espaço na mídia, mas na maioria das vezes seus maiores produtos são demonstrações que nunca chegam a ser implantadas no mercado.


Carlos concluiu que a incubadora em sua nova empresa não era uma exceção. Organizações bem-sucedidas reconhecem que a inovação não é uma atividade única (incubadoras, aceleradores, hackathons); é um processo estrategicamente organizado de ponta a ponta, da ideia à implantação.


Além disso, ele já estava descobrindo que quase todas as divisões e funções estavam construindo grupos para inovação, incubação e exploração de tecnologia, mas ninguém tinha um único roteiro para quem estava fazendo o quê em toda a empresa. E, mais importante, não estava claro qual desses grupos, se é que havia algum, estava de fato fornecendo produtos e serviços continuamente em alta velocidade. Seu primeiro trabalho foi construir um mapa de todas essas atividades.


OS HERÓIS DA INOVAÇÃO NÃO SÃO REPETÍVEIS OU ESCALÁVEIS

Durante o café, Carlos disse que, em uma empresa do tamanho da sua, ele sabia que encontraria "heróis da inovação" - os indivíduos que são apontados por outros como aqueles que lutaram sozinhos contra o sistema e que conseguiram que um novo produto, projeto ou serviço fosse entregue. Mas se isso fosse tudo o que sua empresa tinha, seu trabalho seria muito mais difícil do que ele pensava, pois a inovação heroica como única fonte de implantação de novas capacidades é um sinal de uma empresa disfuncional.


Carlos acredita que um de seus papéis como CTO é o de:


1. Mapear e avaliar todas as atividades de inovação, incubação e exploração de tecnologia.


2. Ajudar a empresa a entender que precisam que a inovação e a execução ocorram simultaneamente. (Este é o conceito de uma organização ambidestra).


3. Educar a empresa de que a inovação e a execução têm processos, pessoas e cultura diferentes. Eles precisam uns dos outros - e precisam se respeitar e depender uns dos outros.


4. Criar um pipeline de inovação - desde o problema até a implantação - e fazer com que seja adotado em escala.


Carlos esperava que em algum lugar três, quatro ou cinco níveis abaixo da organização fossem os verdadeiros centros de inovação, onde os departamentos/grupos existentes - não indivíduos - já estavam acelerando a missão/entrega de produtos/serviços inovadores em alta velocidade.


Seu desafio era encontrar essas ilhas de inovação e quem as dirigia e entender se/como elas funcionam:

  • Alavancar as competências e ativos existentes da empresa.

  • Entender se/como eles cooperaram/coincidiram com os processos e procedimentos existentes.

  • Obter uma descoberta contínua do cliente para criar produtos que os clientes precisam e desejam.

  • Descobri como entregar com rapidez e urgência.

  • E se de alguma forma que eles fizessem um processo que pudesse ser repetido.

Se esses grupos existissem, seu trabalho como CTO era levar seu aprendizado para descobrir quais barreiras os grupos de inovação estavam encontrando e ajudar a construir processos de inovação em paralelo com os de execução. Também de usar seu trabalho para criar uma linguagem e ferramentas comuns para a inovação em torno da rápida aceleração da missão e entrega existentes. O de tornar permanente a entrega de produtos e serviços em ritmo acelerado com uma doutrina e política de inovação escrita e finalmente o de instrumentalizar o processo com métricas e diagnósticos.


SAIA DO ESCRITÓRIO

Então, já com outra xícara de café, a pergunta que estávamos tentando responder era: como um CTO recém-contratado encontra as verdadeiras ilhas de inovação em uma empresa muito grande?

Um primeiro lugar para começar foi com os heróis/rebeldes da inovação. Eles muitas vezes sabem onde todos os corpos de inovação estão enterrados. Mas a percepção de Carlos era que ele precisava sair de seu escritório no décimo andar e passar um tempo no lugar em que os produtos e serviços de sua empresa estavam sendo desenvolvidos e entregues.


Era provável que a maioria dos grupos inovadores não estivessem simplesmente falando sobre inovação, mas eram aqueles que rapidamente entregavam soluções inovadoras para as necessidades dos clientes.


UMA ÚLTIMA COISA

A certa altura, Carlos disse: “Vou deixar claro para alguns executivos que não estou fora do mercado e que pretendo ficar na empresa só por alguns anos” Eu quase me engasguei enquanto tomava o meu café.


Perguntei quantos do pessoal C-Level, estiveram fisicamente na empresa. "Alguns deles há não aparecem a décadas", ele disse. Salientei que em uma grande empresa, dizendo que você está apenas "visitando", você deve estar preparado para o fracasso, já que os executivos que fizeram da empresa sua carreira vão simplesmente esperar sua queda se for contra a corrente.


Ao sair, ele olhou para mim com ar de preocupação e disse "parece que eu tenho muito trabalho pela frente".

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