Gestão de Desempenho: Importante ou prioritário?

Para a maioria das empresas, as análises de desempenho são usadas para apoiar decisões relacionadas a treinamento e desenvolvimento de carreira, remuneração, transferências, promoções e reduções de pessoal ou rescisão de contrato de trabalho. Geralmente, o processo de avaliação de desempenho inclui a definição de expectativas de desempenho claras e específicas para cada funcionário e o fornecimento de feedback informal e / ou formal periódico sobre o desempenho do funcionário em relação a essas metas declaradas.

As tendências recentes, no entanto, incluem um processo menos formalizado com foco em mais feedback e coaching, em vez de uma pilha de papel demorada e ineficiente.

O processo de gestão de desempenho é frequentemente vinculado a outros sistemas organizacionais, como:

Planejamento estratégico. Muitos modelos de planejamento da força de trabalho de longo prazo usam medidas de gerenciamento de desempenho para avaliar a "qualidade" da força de trabalho e se a organização está atraindo e retendo trabalhadores talentosos.

Compensação total. A maioria das organizações usa medições de desempenho como base para processos de compensação de pagamento por desempenho.

Desenvolvimento individual e em equipe. Um plano de desenvolvimento individual (PDI, também conhecido como plano de desenvolvimento de carreira) é frequentemente usado em conjunto com o processo de avaliação de desempenho como uma etapa documentada final para auxiliar os funcionários no estabelecimento de metas e desenvolvimento individual que servirão para avançar em suas oportunidades de carreira e promocionais.

Planejamento de sucessão. Os dados de desempenho ao longo do tempo são dados vitais para o planejamento de longo prazo para a liderança organizacional futura.

Sistemas de tecnologia de RH. Muitas organizações usam aplicativos de software para gerenciar os processos associados ao estabelecimento de metas, revisão de desempenho e planos de melhoria de desempenho como a plataforma peopleHum. O departamento de RH é fundamental para a administração eficiente do sistema de gestão de desempenho. Ter uma equipe de RH treinada e bem-preparada para treinar os gerentes da organização e ajudá-los quando surgirem problemas é fundamental.

Comunicação

As organizações podem prevenir ou remediar muitos problemas de desempenho, garantindo que ocorram conversas bidirecionais entre gerentes e funcionários, resultando em um entendimento completo do que é necessário, quando é necessário e como a contribuição de todos é avaliada.

Todos se beneficiam quando:

O funcionário sabe exatamente onde está em relação ao cumprimento de metas e metas de desempenho que contribuem para o desenvolvimento de carreira, promoções e muito mais.

O gerente obtém insights sobre as motivações das pessoas que trabalham para ele por meio das conversas necessárias.

A organização retém funcionários motivados que entendem seu papel e os papéis dos outros na contribuição para o sucesso geral da organização.

Elementos de Gestão de Desempenho

Sistemas eficazes de gestão de desempenho geralmente incluem os seguintes três elementos amplos: definição de metas, revisão de desempenho e um processo de melhoria de desempenho. Os empregadores podem usar uma infinidade de opções na execução do processo de gestão de desempenho, mas um sistema eficaz incorporará os três elementos básicos de alguma forma.

ELEMENTO 1: DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

O estabelecimento de metas é um processo de estabelecimento de objetivos a serem alcançados ao longo de um período de tempo. É o critério de desempenho pelo qual um funcionário será avaliado. As metas de desempenho para funcionários individuais devem se alinhar idealmente com as metas organizacionais.

Os tipos comuns de metas incluem o seguinte:

Objetivos da descrição do trabalho. As metas podem ser baseadas na realização de um conjunto pré-estabelecido de funções de trabalho a partir da descrição. Espera-se que essas metas sejam cumpridas continuamente até que a descrição do trabalho mude. Os exemplos podem ser objetivos financeiros, orientados para o cliente ou orientados para o processo ou sistema.

Objetivos do projeto. As metas podem ser baseadas na realização de um objetivo do projeto. Essas metas podem ser definidas para um único ano e alteradas à medida que os projetos são concluídos. A descrição do trabalho e os objetivos do projeto são "o que" precisa ser cumprido

Objetivos comportamentais. As metas podem ser baseadas em certos comportamentos. Espera-se que essas metas sejam cumpridas continuamente. Metas comportamentais são "como" as coisas precisam ser realizadas.

Estique as metas. Metas que são especialmente difíceis de alcançar às vezes são chamadas de metas ampliadas. As metas de expansão são geralmente usadas para expandir o conhecimento, as habilidades e as habilidades de funcionários de alto potencial

Além de se concentrar apenas em algumas metas principais durante um único ano, as metas devem ser SMART:

Ser Específica, clara e compreensível.

Mensurável, verificável e orientada para resultados.

Acessível, mas suficientemente desafiadora.

Relevante para a missão do departamento ou organização.

Ter prazo com um cronograma e marcos específicos.

Finalmente, metas eficazes devem ser participativas. Tanto o gerente quanto o indivíduo devem estar envolvidos no desenvolvimento das metas para garantir a compreensão e o comprometimento.

As metas devem ser documentadas, disponíveis para revisão, gerenciadas continuamente e reconhecidas.

As metas devem ser flexíveis o suficiente para levar em conta as mudanças nas condições.

Exemplos de metas eficazes incluem declarações como estas:

• Aumentar a receita em 10% durante o primeiro trimestre.

• Reduzir as despesas de escritório em 25 por cento em comparação com os custos reais do ano anterior.

• Diminuir as ausências de funcionários de três dias para um dia por trimestre.

ELEMENTO 2: REVISÃO DE DESEMPENHO

A revisão de desempenho é o processo de avaliação do progresso de um funcionário em relação às metas. Os pontos fortes e fracos de todos os funcionários são registrados regularmente para que a organização possa tomar decisões informadas e precisas sobre a contribuição de um funcionário, desenvolvimento de carreira, necessidades de treinamento, oportunidades promocionais, aumentos salariais e outros tópicos. A análise e avaliação de desempenho envolvem a consideração objetiva e subjetiva de como medir e avaliar os resultados de desempenho do funcionário.

As recomendações para um processo de avaliação de desempenho eficaz incluem:

Um processo de feedback contínuo e oportuno durante todo o período de revisão para que os funcionários saibam como estão e o que é esperado.

Um diálogo que inclui feedback de desempenho medido em relação a metas e expectativas claras e específicas estabelecidas no início do ciclo de gestão de desempenho.

Um processo de reconhecimento dos resultados do processo de revisão de desempenho documentado entre o gerente e o funcionário.

Uma conversa individual bidirecional entre o gerente e o funcionário (de preferência face a face) pelo menos uma vez por ano.

TIPOS COMUNS DE SISTEMAS DE REVISÃO DE DESEMPENHO

Independentemente do tipo ou formato do método selecionado para revisar as expectativas comportamentais e de trabalho de um funcionário, devem ser fornecidas definições claras de cada nível de desempenho. Os avaliadores devem receber exemplos de comportamentos, habilidades, medidas e outros fatores de desempenho para auxiliá-los na avaliação de um funcionário. Vários tipos de sistemas de avaliação de desempenho são de uso comum.

Cada sistema tem suas vantagens e desvantagens.

Classificação. Os sistemas de classificação listam todos os funcionários em um grupo designado, do mais alto ao mais baixo, em ordem de desempenho. A principal desvantagem é que quantificar as diferenças no desempenho individual é difícil e pode envolver o estabelecimento de distinções muito estreitas - se não sem sentido.

Distribuição forçada. As classificações dos funcionários em um determinado grupo são distribuídas ao longo de uma curva em sino, com o supervisor alocando uma certa porcentagem das classificações dentro do grupo para cada nível de desempenho na escala. A distribuição real do desempenho do funcionário pode não se assemelhar a uma curva de sino, então os supervisores podem ser forçados a incluir alguns funcionários em qualquer uma das extremidades da escala, quando de outra forma os colocariam em algum lugar no meio.

Feedback de 360 ​​graus. Este processo coleta informações do supervisor, colegas e subordinados do funcionário sobre o comportamento profissional de um indivíduo e seu impacto. Outros nomes para essa abordagem incluem feedback de várias fontes, feedback de várias fontes ou revisão de grupo. Essa forma de avaliação é amplamente utilizada para fins de desenvolvimento de funcionários.

Baseado em competências. Este tipo de sistema enfoca o desempenho medido em relação a competências específicas (em oposição a tarefas ou comportamentos específicos) que são identificados para cada posição.

Gerenciamento por objetivos. A gestão por objetivos (MBO) é um processo através do qual as metas são definidas de forma colaborativa para a organização, vários departamentos e cada membro individualmente. Os funcionários são avaliados anualmente com base no quão bem eles alcançaram os resultados especificados pelas metas. MBO é particularmente aplicável a trabalhos não rotineiros, como os de gerentes, líderes de projeto e colaboradores individuais.

Escalas gráficas de avaliação. As avaliações da escala de classificação gráfica (GRS) listam vários fatores, incluindo comportamentos e características gerais (por exemplo, atendimento, dependência confiabilidade, qualidade do trabalho, quantidade de trabalho e relacionamento com as pessoas) em que um supervisor avalia um funcionário. A classificação é geralmente baseada em uma escala de três a cinco gradações (por exemplo, insatisfatória, marginal, satisfatória, altamente satisfatória e excelente). Esse tipo de sistema permite que o avaliador determine o desempenho de um funcionário ao longo de um continuum. Devido à sua simplicidade, o GRS tende a ser uma das formas de avaliação de desempenho mais utilizadas.

Escalas de avaliação com base no comportamento. As escalas de avaliação com base no comportamento (BARSs) tentam avaliar o comportamento do funcionário, em vez de características específicas. A ferramenta de avaliação geralmente contém um conjunto de comportamentos específicos que representam gradações de desempenho e são usados ​​como pontos de referência comuns, chamados de "âncoras", para classificar funcionários em várias dimensões de trabalho. O desenvolvimento de uma ferramenta de avaliação BARS é demorado e caro porque se baseia em uma análise extensa do trabalho e na coleta de incidentes críticos para cada trabalho específico.

ERROS COMUNS DE CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO

Independentemente do sistema de revisão usado, existe uma variedade de erros comuns de avaliador. O RH deve assumir a liderança para treinar os gerentes no reconhecimento e na melhoria de seus efeitos no sistema.

Erros comuns incluem:

Falta de diferenciação. Como os avaliadores geralmente não têm confiança para defender suas classificações ou relutam em fazer julgamentos, eles podem classificar todos da mesma forma. Essa abordagem pode assumir a forma de clemência (todos recebem avaliações altas), severidade (todos recebem avaliações baixas) ou um sentimento universal de que todos estão indo bem (e todos são avaliados no meio). A relutância em diferenciar muitas vezes pode ser atribuída a um treinamento insuficiente ou ao fracasso de uma organização em esclarecer que os julgamentos baseados no desempenho são uma parte crítica da função gerencial.

Efeito de recência. Quando os gerentes não são diligentes em medir continuamente o desempenho, fornecer feedback e documentar os resultados, muitas vezes não conseguem se lembrar da parte anterior do período de desempenho. Como resultado, eles pesam os eventos mais recentes.

Efeito halo / chifres. Os efeitos "halo" e "chifres" ocorrem quando um funcionário é altamente competente ou incompetente em uma área, respectivamente, e o supervisor classifica o funcionário como alto ou baixo em todas as áreas.

Preconceito / favoritismo pessoal. Alguns gerentes podem permitir que suas impressões sobre os funcionários ou seus sentimentos pessoais sobre eles dominem o processo de classificação de desempenho.

Informação / preparação imprecisa. Os gerentes às vezes deixam de solicitar informações relevantes sobre o desempenho real do funcionário daqueles que trabalham diretamente com ele, resultando em uma avaliação imprecisa.

ELEMENTO 3: PLANOS DE MELHORIA DE DESEMPENHO

O uso de um plano de melhoria de desempenho (PIP) pode variar de funcionários que podem ser novos para uma função ou que não têm certeza sobre as expectativas de desempenho para funcionários que estão regularmente aquém das expectativas de desempenho e cujo desempenho pode exigir o início de uma disciplina progressiva processo em relação ao nível de desempenho.

O documento usado para orientar o processo é uma ferramenta crítica, pois ajuda a facilitar as discussões sobre desempenho, registra áreas de preocupação e formas de corrigi-las e serve como documentação legal e para a tomada de decisões.

O formato do PIP varia de acordo com o empregador e deve incluir os seguintes componentes:

• Informação do empregado.

• Datas relevantes.

• Descrição da discrepância / lacuna de desempenho.

• Descrição do desempenho esperado.

• Descrição do desempenho real.

• Descrição das consequências.

• Plano de ação.

• Assinaturas do gerente e do funcionário.

• Avaliação do plano de ação e plano geral de melhoria de desempenho.

Uma declaração sobre as expectativas de desempenho sustentado ou consistente deve ser incluída para garantir que a verdadeira melhoria de desempenho foi alcançada. Esta documentação também pode ser útil na proteção do empregador, caso o desempenho não atenda às expectativas e caso seja necessário tomar outras medidas disciplinares. Se o PIP for parte de um processo disciplinar progressivo que pode eventualmente levar à rescisão do contrato de trabalho, a linguagem no documento deve especificar que a rescisão é uma possível consequência do não cumprimento das expectativas e que pode ocorrer com ou sem a assinatura do funcionário no PIP. O funcionário deve compreender claramente as consequências de não cumprir as metas delineadas no PIP.

Auditar e avaliar os sistemas de gestão de desempenho

Os líderes de uma organização podem acreditar que seu sistema de gestão de desempenho está funcionando como deveria. No entanto, como acontece com qualquer sistema de práticas de negócios, as percepções e experiências dos funcionários com ele podem ser muito diferentes.

Consequentemente, o RH deve avaliar continuamente o sistema para determinar se ele é eficaz e identificar oportunidades para melhorá-lo. A percepção é a realidade quando se trata de aceitação do funcionário e da gerência de um processo de gestão de desempenho.

Uma boa maneira de determinar se o sistema está sendo usado de forma consistente e administrado de forma justa é conduzir uma auditoria independente da maneira como o sistema de avaliação afeta vários grupos de funcionários. O impacto adverso em uma classe protegida levanta questões legais, mas o impacto adverso em qualquer grupo deve levantar questões de patrimônio. O RH deve assumir a responsabilidade de monitorar os resultados do sistema para garantir que todos os funcionários sejam tratados de maneira consistente e justa e que o sistema esteja apoiando as metas organizacionais.

PROBLEMAS COMUNS

Muitos dos problemas comumente associados aos sistemas de gerenciamento de desempenho são semelhantes aos que afetam qualquer outra iniciativa organizacional, mas com consequências potencialmente muito maiores.

Falta de suporte da alta administração

Se a alta administração não enviar uma mensagem aos gerentes e supervisores de que o processo de avaliação do desempenho do funcionário é um uso valioso do seu tempo, eles provavelmente não conseguirão dedicar o tempo ou simplesmente preencherão os formulários, mas não se envolverão nas tarefas importantes discussões com seus funcionários. A menos que a alta administração participe ativamente do processo e assuma a responsabilidade primária por ele, os gerentes e funcionários permanecerão inseguros quanto ao seu valor.

Percepção do processo como uma "ocupação" que consome muito tempo

Sem um compromisso organizacional com o processo e uma compreensão clara de como ele contribui estrategicamente para o desempenho bem-sucedido da organização, os gerentes verão isso como uma "ocupação" de pouco valor e uma perda de tempo.

Falha em comunicar metas e expectativas claras e específicas

As expectativas específicas de um gerente devem estar claras para que um funcionário seja capaz de implementar uma meta combinada. As metas podem direcionar a atenção, aumentar a persistência e motivar o desenvolvimento de estratégias ou planos para atingir essas metas. Esclarecer e discutir as metas de desempenho para o próximo ano é um uso valioso do tempo do gerente e ajudará a evitar problemas de comunicação e surpresas. Comunicações de acompanhamento podem ser usadas para reforçar objetivos específicos e servir como lembretes aos funcionários sobre seu progresso.

Falta de consistência

Na maioria das empresas, alguns gerentes são vistos como "durões" e outros como "fáceis". Essa inconsistência pode resultar em interpretações variadas da escala de classificação de desempenho de uma organização aplicada a funcionários em grupos diferentes. Portanto, o RH deve treinar os gerentes no uso do sistema de classificação para que não ocorram inconsistências. Apesar do treinamento e das melhores intenções, as diferenças na interpretação e aplicação da escala de classificação são quase inevitáveis.

Consequentemente, algumas empresas aplicam níveis mais altos de revisão para calibrar as classificações em um grupo maior ou até mesmo em uma força de trabalho inteira. As organizações podem desenvolver um sistema de calibração para garantir consistência entre avaliadores, entre diferentes departamentos e entre trabalhos.

Falta de um sistema de gestão único

Formulários digitais e guias de sistema de gerenciamento de desempenho podem ajudá-lo a simplificar o processo de gerenciamento de desempenho ou dar-lhe uma compreensão de como lidar com seus pontos problemáticos de gerenciamento de desempenho, mas no final, eles são apenas medidas eficazes de curto prazo. Mas não estou pedindo que você simplesmente invista em uma ferramenta exclusiva de gerenciamento de desempenho.

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